信守承諾

　　“當(dāng)你做出承諾時(shí)，你在構(gòu)筑希望 ;當(dāng)你信守承諾時(shí)，你在構(gòu)建信任。”——史蒂芬·M. R.柯維

　　在富蘭克林柯維公司執(zhí)行副總裁斯科特·杰弗瑞·米勒看來，他的上司、暢銷書《高效能人士的7個(gè)習(xí)慣》作者柯維博士是“信守諾言”的楷模：

　　柯維博士每周都會(huì)應(yīng)邀做數(shù)次演講，但他對(duì)做出演講承諾相當(dāng)謹(jǐn)慎。為了每次演講都保持高質(zhì)量，他回絕的演講機(jī)會(huì)幾乎與他所接受的一樣多。因?yàn)椋�之后的演講活動(dòng)可能會(huì)削減他用于為已經(jīng)承諾的演講做準(zhǔn)備的時(shí)間。

　　為了能讓已經(jīng)確定的合作方得到最好的結(jié)果，在外人看來，他簡(jiǎn)直是每天都在錯(cuò)失賺錢的機(jī)會(huì)。

　　就像斯科特在剛進(jìn)入富蘭克林柯維公司時(shí)，被告誡 ：

　　要少承諾，多兌現(xiàn)...不要承擔(dān)太多，要長(zhǎng)久地維護(hù)你通過完成某些項(xiàng)目而建立起來的個(gè)人品牌，而另一些項(xiàng)目則可以放棄。

　　只做你承諾要做的事，而且要讓你的行動(dòng)產(chǎn)生非同凡響的效應(yīng)。

　　在職業(yè)生涯的初期，斯科特關(guān)于“成功領(lǐng)導(dǎo)者”的想象與現(xiàn)實(shí)之間有著頗多矛盾沖突。其中對(duì)他觸動(dòng)最深的，就是“信守承諾”。

　　斯科特也曾經(jīng)常過度許諾，且沒能一一兌現(xiàn)。當(dāng)時(shí)，他自負(fù)地認(rèn)為：即使自己未能兌現(xiàn)會(huì)讓15%的人失望，剩下85%的人也還是會(huì)因?yàn)樗麡I(yè)務(wù)水平高而對(duì)他保持信賴;并且，面對(duì)客戶、同事、領(lǐng)導(dǎo)需求，如果輕易說“No”，就顯得自己態(tài)度消極，沒有“全力以赴”。

　　很多不成熟的管理者也是如此，希望彰顯自己的工作熱情、為自己開拓更多的機(jī)會(huì)，許諾就變得輕率起來。一次兩次的微小失信并不會(huì)馬上影響你的事業(yè)，但每一次都會(huì)令你的信用貶值。

　　記住，任何一個(gè)理性的人都不可能拒絕這樣一句簡(jiǎn)潔的回應(yīng)：“請(qǐng)?jiān)试S我稍后回復(fù)你。”

　　道理都懂，做起來難。如何監(jiān)督自己踐行“信守承諾”?斯科特有如下建議：

　　1.選擇一個(gè)你需要關(guān)注的項(xiàng)目或人際關(guān)系。

　　找出你在其間尚未兌現(xiàn)的一項(xiàng)承諾;

　　問自己，怎樣才能切實(shí)可行地將其堅(jiān)持到底;

　　向當(dāng)事人承認(rèn)你意識(shí)到自己(尚且)未能實(shí)現(xiàn)承諾，并且就你是否愿意以及何時(shí)達(dá)成承諾重新調(diào)整期望值。

　　2.在面對(duì)可能讓你犧牲之前諾言的“大好機(jī)會(huì)”時(shí)，要主動(dòng)并且禮貌地拒絕對(duì)方，以維護(hù)你更加珍貴的誠(chéng)信。

　　3.認(rèn)真檢查你現(xiàn)有的承諾。實(shí)事求是地判斷你是否需要取消其中的某些承諾。

　　在你讓別人感到失望并且進(jìn)一步違背期望之前全身而退，或許是你最好的禮物。

　　4.確保你的承諾與生活的其他方面(工作、娛樂、健康、成長(zhǎng)等)保持平衡。

　　擁有“富足心態(tài)”

　　什么是“富足心態(tài)”?

　　“在沒有界定多少才是足夠的之前，你永遠(yuǎn)都不會(huì)知足。”這句話道出了核心。

　　我們需要為自己界定“足夠”的標(biāo)準(zhǔn)，否則將總會(huì)擔(dān)心所得的不夠多，從而產(chǎn)生“匱乏心態(tài)”，想要奮力填補(bǔ)，甚至不惜搶奪。這是管理者需要克服的人的本性。

　　吃自助餐時(shí)我們知道什么叫“足夠”，但表?yè)P(yáng)、關(guān)注、認(rèn)可、榮譽(yù)，這些無形的精神收益很難讓我們自己直觀感受到是否“足夠”。

　　感覺不到“足夠”時(shí)，我們可能就會(huì)有意無意地，去獨(dú)占本屬于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)。這會(huì)降低團(tuán)隊(duì)對(duì)你的信任，影響團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

　　斯科特曾在全公司面前大談自己某項(xiàng)目的成功，卻完全沒提主導(dǎo)執(zhí)行這個(gè)項(xiàng)目的下屬。下屬因此表示了不滿。斯科特很委屈，他并沒想搶下屬的功勞，但也做出了反思：

　　自己在公司里的影響力大，業(yè)務(wù)也十分出色，難道自己仍會(huì)感到如此的不安全，以至于需要獲得比目前更多的關(guān)注和贊譽(yù)?

　　自己心底的“不滿足”是否已根深蒂固到連自己都沒意識(shí)到?

　　相比之下，中國(guó)乃至東亞的職場(chǎng)人都很“謙卑”，很少有下屬會(huì)為了這些“虛的”和領(lǐng)導(dǎo)battle。但管理者若不對(duì)自己的“匱乏心態(tài)”加以控制，崩盤也是早晚的事。

　　對(duì)此，日本經(jīng)營(yíng)四圣之一稻盛和夫的名言很值得每位管理者品味：以無私之心，帶動(dòng)眾人;要每天反省。

　　落到行動(dòng)上，我們?cè)撊绾谓�立和維系自己身為管理者的“富足心態(tài)”呢?

　　想出一個(gè)你能夠分享榮譽(yù)、表?yè)P(yáng)和認(rèn)可或者決策權(quán)的場(chǎng)景;

　　當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己自認(rèn)為應(yīng)該獨(dú)享因成功或成就而獲得的榮譽(yù)時(shí)，請(qǐng)停下來深入地思考 ：為什么?原因是什么?圍繞你的“匱乏思維”抽絲剝繭;

　　列出未來你將以“富足心態(tài)”來思考和行動(dòng)的方式。

　　列舉出“匱乏思維”可能在生活中限制你及你贊美他人的能力的領(lǐng)域。設(shè)想一下，如果你在一生當(dāng)中始終持有“富足心態(tài)”，會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響。

　　練習(xí)“高難度談話”

　　只要你處在管理崗上，就必須面對(duì)“高難度談話”：

　　不得不解雇某人，是一種高難度的談話;給別人的工作提出不留情面的反饋意見，是一種高難度的談話;甚至想辦法告訴某同事他的香水味不適合現(xiàn)在的辦公室，也是一種高難度的談話...

　　“高難度談話”的特點(diǎn)就是：很難，很討厭。

　　斯科特被評(píng)價(jià)為“善于進(jìn)行高難度談話的人”。這背后是他反復(fù)且痛苦的練習(xí)、以及一次次可以用“恐怖”形容的失敗經(jīng)歷。

　　習(xí)得任何有難度的領(lǐng)導(dǎo)技能，都需要類似肌肉訓(xùn)練那樣的過程，沒有捷徑可走。

　　斯科特給出了既能讓你完整清晰地表達(dá)觀點(diǎn)，又能讓對(duì)方自尊和自信不受傷害的3個(gè)秘訣：

　　意圖良好——確保自己真心考慮到了對(duì)方的最佳利益。如果你的意圖站不住腳，那么一切都將失去意義。

　　反復(fù)練習(xí)——找一個(gè)你信任的人，在不泄露敏感細(xì)節(jié)的前提下進(jìn)行練習(xí)。與對(duì)方針對(duì)此次高難度的談話進(jìn)行角色扮演，征求反饋意見，然后再次進(jìn)行角色扮演練習(xí)。

　　向?qū)＜艺?qǐng)教——斯科特在富蘭克林柯維公司學(xué)到了一系列關(guān)于“高難度談話”的實(shí)用注意事項(xiàng)：

　　不要沉溺于準(zhǔn)備階段。練習(xí)雖然至關(guān)重要，但不要以此為借口而不去展開真實(shí)的談話。

　　不要使用比較性的語言 ：“你應(yīng)該像艾米莉那樣寫報(bào)告。”

　　不要假設(shè)你已掌握全部事實(shí)。有可能故事背后還有故事，而且盡管它或許不會(huì)改變你的反饋意見，其附帶的背景信息還是可能改變你的表達(dá)方式。

　　一定要有雙贏思維。確保你的動(dòng)機(jī)是真實(shí)的。

　　一定要表達(dá)你的關(guān)切。使用諸如“聽到……我感到很驚訝”，或者“我很關(guān)心……”之類的用語。

　　一定要舉出具體的例子。專注于事實(shí)，而非你的揣測(cè)。

　　認(rèn)真傾聽。關(guān)注并認(rèn)真思考他人的感受。

　　一定要問開放式的問題 ：“人們是這樣看待你的——你是否可以告訴我，在你看來為什么會(huì)是這樣?”

　　一定要在不侵犯?jìng)�(gè)人隱私的條件下盡可能詳細(xì)。需要掌握干練通達(dá)和真誠(chéng)關(guān)懷之間的微妙平衡關(guān)系。

　　停止八卦

　　柯維博士曾說：“當(dāng)你為那些不在場(chǎng)的人辯護(hù)時(shí)，你也留住了在場(chǎng)的人對(duì)你的信任。”

　　在富蘭克林柯維公司的周例會(huì)上，如果有人缺席，CEO鮑勃·惠特曼不會(huì)讓另外的人代替缺席者發(fā)表意見。他會(huì)暫停討論，直到那位缺席的團(tuán)隊(duì)成員能自己出席會(huì)議。

　　因?yàn)樗�知道：有時(shí)候，代表他人說話會(huì)不知不覺間夾雜一些微小的偏見、錯(cuò)誤判斷或?qū)κ聦?shí)的歪曲。

　　如果對(duì)“禁止八卦”執(zhí)行到如此程度，那么任何故意抹黑之類的惡意都不會(huì)找到機(jī)會(huì)。

　　八卦是人類的天性嗎?恐怕是的。

　　職場(chǎng)上，這種泄露、傳播別人逸事的行為，是有毒的。

　　斯科特曾是個(gè)愛好八卦的“大嘴巴”，傳遞著諸如誰要離職了、誰被老板批評(píng)了這類無關(guān)痛癢的內(nèi)部消息。直到他被當(dāng)時(shí)的上司警告：“你正站在一個(gè)加油站里，手里拿著一根火柴。”

　　他終于意識(shí)到，八卦是具有殺傷力的。即便不涉及公司機(jī)密外泄，但任由八卦在組織內(nèi)部肆虐，會(huì)從文化層面對(duì)公司造成損害。

　　拒絕八卦，對(duì)你的工作伙伴表現(xiàn)出忠誠(chéng)，是一種簡(jiǎn)單但影響深遠(yuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)能力。

　　對(duì)此，斯科特有以下建議 ：

　　除了“你希望別人怎么對(duì)待你，你就怎么對(duì)待別人”之外，還要做到“別人希望你怎么對(duì)待他，你就怎么對(duì)待他”。

　　如果某人不在場(chǎng)，談及他時(shí)應(yīng)該如同他本人就站在你身邊一樣。

　　如果你正在寫一封有關(guān)某人的電子郵件，你的態(tài)度應(yīng)該是如同知道這個(gè)人會(huì)讀這封郵件一樣。此外，使用“密送”是一種懦弱和不忠誠(chéng)的表現(xiàn)，有時(shí)應(yīng)該徹底避免。

　　以君子之心度人。

　　應(yīng)該將每次私人談話看作是私密性的，除非/直至你能夠確認(rèn)其并非秘密。

　　聚焦“高價(jià)值決策”

　　你拿著管理崗的工資，就是為了做決定。你的職場(chǎng)聲譽(yù)實(shí)質(zhì)上是你全部決策的總和。

　　管理團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目，可能每周要做出數(shù)百個(gè)決定——有些微不足道，有些則影響深遠(yuǎn)。正確排出優(yōu)先級(jí)十分重要。

　　斯科特用自己的經(jīng)歷舉例：當(dāng)他離開收益目標(biāo)、工作衡量標(biāo)準(zhǔn)極為明確的銷售領(lǐng)導(dǎo)崗，接受一個(gè)全新的領(lǐng)導(dǎo)職位時(shí)，感到頗為困擾：新職位沒有現(xiàn)成的工作結(jié)果評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，眾多需要決定的事擺在眼前，孰輕孰重難以分辨。

　　經(jīng)過思考，他意識(shí)到“高價(jià)值的決策”才是他發(fā)力的重點(diǎn)，是高優(yōu)先級(jí)事項(xiàng)。

　　所謂“高價(jià)值的決策”，就是能夠極大地推動(dòng)組織的使命、愿景和最重要目標(biāo)的行動(dòng)。

　　確認(rèn)決策是否屬于“高價(jià)值決策”，就需要我們經(jīng)常問自己一個(gè)問題 ：

　　“我現(xiàn)在正在做的，或接下來要做的事情，是否會(huì)推進(jìn)公司的工作和愿景或者最重要目標(biāo)?”

　　很多管理者經(jīng)常忙活了一百件事，最終卻“勞苦功低”，不被老板認(rèn)可，很沮喪。這大概率是因?yàn)椋核麄儧]找到自己應(yīng)該聚焦發(fā)力的“高價(jià)值決策”，以至于無法合理安排事情的優(yōu)先級(jí)。

　　在學(xué)習(xí)做出“高價(jià)值決策”的過程中，斯科特貢獻(xiàn)了如下“經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)”：

　　通過提高專注度，可以找到更好的利用時(shí)間的方式。

　　不要單打獨(dú)斗。要懂得求助，尤其是對(duì)你的上級(jí)。

　　不要追求一蹴而就的成功。這條道路很少會(huì)通向高價(jià)值的決策。做一些重要卻有難度的事，考驗(yàn)自己的極限，讓自己的能量和動(dòng)力保持在高位。

　　不要只埋頭于眼前的項(xiàng)目。記得多看看發(fā)展的方向。

　　不要逃避解決那些讓你感到尷尬或不舒服的問題。

　　別讓自己每天都忙于本屬于他人議程中的會(huì)議和電話。

　　當(dāng)你修煉好以上5個(gè)管理者“基本功”，你的事業(yè)道路就有安全保障了，可以放心大膽地迎接更高階的挑戰(zhàn)了。

責(zé)任編輯：張晶